城投公司：深化三项制度改革 实现三次思想跃迁企业经营业绩连续三年稳步增长

城投资公司作为以城市基础设施建设、城市资源经营管理为主业的市属国有企业，坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，认真贯彻落实国企改革三年行动决策部署，不断深化三项制度改革，全体干部职工实现三次思想跃迁，企业经营业绩连续三年稳步增长。

一、深化干部能上能下改革，实现“要我干”到“我要干”的思想跃迁

一是全体起立，竞聘上岗，打破干部身份铁交椅。2020年，根据机构改革和人力资源配置情况，按照“注重实绩、人岗相适、改善结构、择优选拔”的原则，岗位全部重置，人员重新匹配，对公司及下属7家全资子公司中层及以上岗位全面开展竞聘，前后共完成五轮中层岗位竞聘。竞聘后，“上”和“下”的比例分别达到66.20%和5.63%，将那些真正想干事、能干事、干成事的优秀职工选拔到各级管理岗位中来，让肯干事的有机会，能干事的有舞台，干不好事的有压力传导。

二是明确目标，清晰权责，全面推行契约化管理。紧盯市委、市政府中心工作、重点工作和公司生产经营目标任务，加强总部各部门、下属子公司负责人的自主责任意识。按照“一部（门）一策、一企一策”的原则，以《年度目标责任书》形式，将经营业绩目标、重点工作任务分解下达至总部各部门、下属子公司，并制订详细的配套考核细则。次年初，根据配套考核细则进行集中考核，考核结果作为各部门负责人、子公司负责人年度评优评先、薪酬和职务调整的重要依据。目前，对年度目标任务完成优秀的部门、子公司负责人4人评为优秀；对完成一般的部门、子公司负责人调整岗位4人。

二、深化职工能进能出改革，实现“督着干”到“主动干”的思想跃迁

一是精简机构，优化配置，保持总部机构精干高效。2020年，按照“小总部、大产业、市场化、专业化”的理念，精简总部机构，压缩管理层级，优化人员配置。总部职能部门由14个缩减至10个；取消“业务主管”管理层级，中层管理层级由原来的业务主管、中层副职、中层正职压缩至两层，缩减管理人员24人；总部人员由96人减少至52人，减幅达45.83%。

二是凡进必考，加强公开，把好选人用人入口关。2020年，按照“专业领先、能力出众、素养过硬、岗位匹配”的原则，制定公开招聘、考察聘用工作全流程指引，明确规定公司及子公司招录职工，必须经过“双考核程序”，即考试和考察，对招录全过程信息公开、结果公开，主动接受社会各界监督，确保了公开招聘、考察聘用的质效。

三是作风引领，绩效导向，畅通选人用人出口关。2020年，在全员绩效考核的基础上，按照“责权对等、宽严相济、惩教结合、标本兼治”的原则，职工大会民主表决通过《职工受到组织处理、政务处分、党纪处分的绩效管理办法》《作风和效能管理办法》。两个办法实施以来，累计处理作风、效能表现不佳的职工50余人次，对存在解除劳动合同的4人劝其主动离职，公司作风效能显著改善，职工精神面貌焕然一新。

三、深化收入能增能减改革，实现“要工资”到“挣工资”的思想跃迁

一是严格考核，逗硬奖惩，实现年薪差异化分配。紧紧围绕经营业绩目标，按照“事业共建、价值共创、风险共担、收益共享”的原则，紧抓子公司负责人“关键少数”，建立与子公司负责人经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法和考核办法。子公司负责人薪酬水平由子公司年度利润总额决定，受人工成本利润率、年度经营业绩考核结果等因素调节，按比例计提“超额激励绩效薪酬”。2022年，对子公司2021年度经营业绩目标完成情况进行审计、考核，其中，年度经营业绩目标完成情况最好的与最差的子公司法定代表人年薪相差近17万元，严格考核，逗硬奖惩，实现差异化薪酬分配，真正体现分配公平、多劳多得。

二是业绩导向，激励卓越，实施月浮动薪酬管理。为加强过程管控，确保年度经营业绩圆满完成，在年度考核的基础上，又引入月度考核，选取既能反映子公司经营状况又便于统计核算的利润总额、营业收入、固定资产投资三项指标作为月度考核指标，将三项指标的年度目标值分解至每月，作为月度考核的依据。在历次月度考核中，子公司最高得分129.66分，最低得分30.89分，得分相差98.77分，月绩效工资人均相差近5900元。

三项制度改革实施以来，经过不断深化改革，进一步压紧压实了各单位主体责任，激发和释放了干部职工发展活力，企业经营业绩连续三年稳步增长，实现了利润总额平均增长率达120.40%。